KEPIMPINAN   INSTRUCTIONAL

Terdapat 2 tokoh yang terkenal dalam kepimpinan  instruksional  iaitu Philip Hallinger dan Joseph Murphy .

Philip Hallinger  memiliki kepakaran  dalam bidang kepimpinan,pembangunan kepimpinan,pengurusan perubahan organisasi dan kepimpinan berasaskan sekolah.

Joseph Murphy  mempunyai kepakaran dalam bidang peningkatan sekolah,polisi pendidikan dan kepimpinan pendidikan .

Model  Kepimpinan Instruksioanal  Hallinger & Murphy (1985).

Dalam model kepimpinan instruksional Hallinger dan Murphy terdapat 3 demensi dan 11 deskriptor fungsi.  Model kepimpinan ini telah diterimapakai dalam bidang kepengetuaan seluruh dunia sejak 50 tahun yang lalu di Amerika Syarikat.

Kepimpinan istruksional merupakan satu tingkah laku pengetua yang mempengaruhi PdP secara langsung dan tidak langsung

 Pada posting yang lepas saya mengemukakan model perubahan Fullan dan Kotter. Dalam posting hari ini saya akan mengemukakan tentang impak penggunaan model perubahan Fullan dan Kotter.

Impak penggunaan model perubahan Fullan 

• PGB  sebagai pemimpin pengajaran.
• PGB  sebagai system player- melaksana komunikasi yang interaktif dengan seluruh komuniti.
• PGB  sebagai agent perubahan.
• PGB  perlu mahir mempengaruhi orang bawahan untuk mencapai perubahan.

Kritikan penggunaan model perubahan Fullan. 

• Tempoh pelaksanaan sangat bergantung kepada saiz,organisasi/sekolah
• Pernyataan berkenaan dengan kelestarian perubahan tidak dinyatakan dengan jelas.
• Tidak mengambil kira kepelbagaian kumpulan sasaran.
• Sangat bergantung kepada pengintegrasian  dan hubungan baik antara individu dan pentadbir.

Kekuatan Model Fullan 

• Dibangunkan berorientasi tindakan dan lebih praktikal.
• Sebagai panduan yang boleh digunakan dalam memacu sesebuah sistem/negara.
• Berfokus kepada peningkatan dan penambahbaikan sesebuah organisasi tanpa terlalu mementingkan hasil yang akhir/ keberkesanan. 

Impak penggunaan model perubahan Kotter

• PGB perlu pandai mewujud unsur kesegeraan  (sense of urgency)dalam menyakinkan orang bawahan untuk melaksanakan perubahan.
• Orang bawahan yakin dengan visi perubahan 
• PGB bersama-sama kumpulan pengurus kanan melaksanakan perubahan. 

Kritikan penggunaan model perubahan Kotter

• Perubahan bersifat "one off event'
• Konsep 'top down' individu yang dipimpin  hanya mengikut arahan semata-mata.
• Rigid,kerana setiap langkah dalam perubahan perlu mengikut susunan.
• Terlalu banyak mekanistik yang bukan manusia. 

Kekuatan Model Kotter

• Langkah2 dalam pengurusan dinyatakan dengan jelas.
• Fokus utama diperingkat awal persediaan dan penerimaan perubahan.
• Kerja berpasukan dalam menjayakan perubahan
• Kejayaan jangka pendek mengekalkan keyakinan dalam menjayakan perubahan.

Dalam melaksanakan perubahan, PGB atau pengurus organisasi boleh memilih mana2 model untuk memacu perubahan dalam organisasi. 

 

Terdapat pelbagai  teori  perubahan yang boleh diaplikasi dalam kepimpinan dan pengurusan pendidikan.

Model Kurt Lewin .

Pengenalan tokoh :

·         Dilahirkan pada sept  1890 di Prusia,Costa Rico.

·         Pernah mengajar di Universiti  Cornell dan University Lowa sebagai Professor Psikologi.

·         Merupakan Psikologis German –amerika yang pakar dalam bidang psikologi sosial,psikologi organisasi .

·         Dikenali sebagai the father of psychology.

Pada tahun 1951,Kurt Lewin telah mengembangkan model perubahannya dengan lebih terancang (Force Field Model)). Model ini memperkenalkan 3 tahap  yang menjelaskan inisiatif yang perlu diambil untuk melaksanakan sesebuah perubahan.  3 tahap tersebut adalah:

Tahap 1; Pencairan

Tahap 2: Perubahan (charging) dan pergerakan(Moving)

Tahap 3: Pembekuan semula (unfreezing)

Model Perubahan Fullan

Biodata Tokoh :

·         Nama Michael Fullan.

·         Lahir  tahun 1940 di Kanada.

·         Penyelidik pendidikan, bekas dekan Institut Pengajian Pendidikan Ontario (OISE), di Universiti Toronto.

·         Seorang yang terkenal kerana pakar dalam reformasi pendidikan.

·         Banyak memberi sumbangan dalam bentuk khidmat nasihat kepada sekolah,guru dan institusi penyelidikan.

·         Menerima anugerah Order Of Canada (2012).

Terdapat 6 rahsia perubahan Fullan (2005).

Model  Perubahan John Kotter

• ·         Lahir 1947 di Amerika Syarikat.
• ·         Seorang Professor di Harvard Busines School.
• ·         Pengasas Kotter International ,sebuah syarikat perundingan pengurusan yang berpusat di Seattle dan Bostan.
• ·         Seorang pemikir terbuka dalam bisness,kepimpinan dan perubahan.
• ·          Ada menulis buku yang berjudul  Leading Change (1996), dianggap sebagai asas bagi bidang pengurusan perubahan.

·         Terdapat  8 langkah mengurus perubahan( kotter ,1995). 

 

 Berdasarkan buku “The Five Levels Of Leadership” yang di tulis oleh John Maxwell. John Maxwell telah menjelaskan dengan panjang lebar mengenai  Lima Tahap Kematangan Kepimpinan, bermula dari kepimpinan berasaskan kepada kedudukan (Tahap 1) hingga pemimpin tersebut dapat dibangunkan menjadi seorang pemimpin berasaskan penghormatan (Tahap 5). Dalam buku tersebut Maxwell menjelaskan mengapa setiap organisasi memerlukan lebih banyak pemimpin Tahap 5 dan bagaimana setiap individu boleh dibantu untuk sampai ke tahap tersebut. 

Buku ini cuba menerangkan bagaimana untuk mengenali pemimpin bagi setiap peringkat kepimpinan,  dan apa yang Pengetua dan Guru Besar, iaitu pemimpin pada peringkat sekolah boleh lakukan untuk berkembang kepada kepimpinan Tahap 5. Satu perkara yang perlu difahami ialah, terdapat situasi di mana seseorang Pengetua dan Guru Besar di sekolah boleh bertindak dengan cara yang berbeza bagi setiap guru atau staf yang anda kendalikan. Misalnya Pengetua dan Guru Besar boleh menjadi seorang pemimpin pada Tahap 3 dengan guru A, namun dalam situasi yang lain pula Pengetua dan Guru Besar tersebut boleh berperwatakan pemimpin Tahap 4 dengan guru B. 

 

Pemimpin Tahap 1 

Pemimpin pada peringkat pertama ialah KEPIMPINAN BERDASARKAN KEPADA KEDUDUKAN (Position Level). Pemimpin yang berada pada peringkat ini memerlukan gelaran jawatan untuk melaksanakan tugasnya. Semua Pengetua dan Guru Besar yang menerim athoriti untuk menerajui sekolah berada pada tahap ini. Proses perkembangan kepimpinan akan berlaku selepas itu bergantung kepada kompetensi Pengetua dan Guru Besar berkenaan, sama ada dari aspek sikap, pengetahuan mahupun kemahiran. 

Terdapat Pengetua dan Guru Besar yang sangat cepat melepasi tahap ini untuk berada pada tahap berikutnya. Namun ada juga yang sangat perlahan dan memakan masa bertahun-tahun untuk bergerak ke tahap yang lebih tinggi. Malah amat malang sekali jika terdapat dalam kalangan Pengetua dan Guru Besar yang langsung tidak menunjukkan peningkatan tahap kematangan kepimpinan dan terus menerus menjeruk pada Tahap 1 hingga ketik perkhidmatan yang terakhir. 

Pengetua dan Guru Besar yang berada padaTahap 1 biasanya  akan menghabiskan kebanyakan masa mereka melindungi kuasa eksekutifnya sendiri melalui pencaturan mikropolitik. Kepimpinan Tahap 1 ini, adalah satu-satunya tahap pemimpin yang tidak mempunyai sebarang pengaruh terhadap warga sekolah. Guru-guru atau stafnya tidak melihat mereka sebagai orang yang menginspirasikan. Oleh itu pemimpin pada tahap ini boleh dikatakan sebagai ketua yang tidak mempunyai watak kepimpinan. Hakikatnya tidak semua ketua adalah pemimpin, tetapi setiap pemimpin adalah ketua. 

Pemimpin Tahap 1 biasanya akan bersendirian di dalam organisasi. Maxwell mengelar pemimpin jenis ini sebagai  “The one-liner, it is lonely at the top” , kerana menurut Maxwell kakitangan bawahan lebih suka untuk mengelak daripada bekerja dengan pemimpin jens ini. Jika berpeluang mereka akan mohon bertukar tempat kerja atau menukar pekerjaan, pokoknya mereka tidak mahu bekerja dengan pemimpin seperti ini. Keadaan ini boleh berlaku di sekolah apabila Pengetua atau Guru Besar lebih suka menujukkan kuasa mereka dengan memberi arahan-arahan, tidak turun padang dan memberikan hanya sedikit ruang untuk menjadi pendengar yang baik serta tidak menjaga kebajikan ahli organisasinya. 

Ada sesetengah pakar dalam kepimpinan organisasi menyamai  pemimpin jenis ini sebagai pemimpin ikan kelisa. Ikan kelisa, mempunyai sisik dan warna yang cantik, dan biasanya berada pada akuarium yang juga dihias cantik, terasing dan sentiasa perlu diberi penjagaan dan makanan. Sama seperti Pengetua dan Guru Besar yang telalu menjaga kuasa eksekutifnya hingga tidak bergaul dangan guru-guru, sentiasa menagih layanan berprotokol, memilih untuk sentiasa berada didalam bilik yang selesa daripada menyengsing lengan untuk turun padang, bergaul dengan warga sekolah dan berusaha menyelami denyut nadi keperluan dan kehendak orang bawahannya. 

Ahli organisasi yang bekerja untuk pemimpin Tahap 1, biasanya adalah dalam kalangan mereka yang tidak bermotivasi, kurang produktif dan tidak sanggup untuk menambah walaupun sedikit usaha di tempat kerja. Guru-guru di sekolah pada situasi ini misalnya sangat berkira dalam meluangkan masa mereka dalam melaksasanakan aktiviti-aktiviti sekolah. Sekolahku Rumahku umpama cerita pari-pari yang yang muncul dalam mimpi, jauh dari realiti. Guru-guru hanya melaksanakan kerja rutin yang asas dan tidak mahu terlibat dalam usaha-usaha penambahbaikan. 

Pemimpin Tahap 2 

Kepimpinan Tahap 2 ialah mengenai KEPIMPINAN BERASASKAN KEPADA PENERIMAAN. Pada peringkat ini, sebagai Pengetua dan Guru Besar, anda telah mempelajari bahawa mewujudkan perhubungan yang baik dengan warga sekolah dan komuniti amatlah penting sekali. Hubungan dan komunikasi yang baik ini bukan sahaja berjaya mendapatkan komitmen dari ahli organisasi, tetapi menjadikan mereka lebih bermotivasi untuk berkerja bersama , lebih produktif dan menerima anda sebagai pemimpin mereka. Warga sekolah mempercayai anda sebagai seorang pemimpin yang baik, dan kerana itu mereka tiada masalah untuk mengikuti visi anda. Situasi yang terbaik ialah, anda tidak memerlukan sebarang gelaran atau jawatan untuk menjadi seorang pemimpin Tahap 2. 

Hubungan personal yang baik dalam sekolah mewujudkan tenaga, keterujaan, kepercayaan dan perasaan saling hormat menghormati. Tidak akan wujud persaan terguris atau terhiris hati dalam kalangan orang bawahan. Langkah paling mudah untuk berkembang kepada kepimpinan Tahap 2 ialah, dengan menunjukkan minat dan keperihatinan yang mendalam terhadap rakan-rakan anda. Pengetua dan Guru Besar perlu sedar, setiap guru dan kakitangan yang bekerja dengan anda  bukan sahaja bekerja di dalam organisasi anda,mereka juga mempunyai keluarga, komuniti, prinsip, dan sifat-sifat peribadi tersendiri. Semua perkara ini perlu dipertimbangkan sebleum anda membuat sebarang keputusan dan tindakan. 

Terdapat petua yang dikongsikan oleh Maxwell mengenai pemimpin Tahap 2 ini ialah, anda perlu berusaha membantu rakan-rakan anda untuk mengukuhkan kekuatan peribadi mereka. Oleh itu sangat wajar sekali Pengetua dan Guru Besar berusaha mengenali dengan rapat warga sekolah. Proses ini boleh berlaku dalam pelbagai cara bergantung kepada tahap pengetahuan, kemahiran dan sikap anda. Dengan cara ini Pengetua dan Guru Besar akan mempunyai akses yang lebih luas untuk mengetahui apkaha kekuatan guru-guru dan kakitangan sekolah. Seterusnya secara positif anda boleh mengukuhkan kekuatan yang ada pada diri mereka sehingga mereka berupaya menggunakan kekuatan yang ada pada diri mereka secara optimum kepada organisasi. 

Dari sudut negatifnya pula, tidak semistinya kepimpinan Tahap 2 memberikan hasil yang diharapkan terhadap kepimpinan anda. Hal ini demikian kerana, berada di tempat yang hebat (selaku ketua jabatan) untuk bekerja tidak semestinya bermakna anda boleh menjadi pemimpin yang berjaya untuk mencapai keputusan yang dikehendaki. Inilah sebabnya mengapa setiap pemimpin pada Tahap 2 sepatutnya berusaha untuk maju kepada kepimpinan Tahap 3.

 

Pemimpin Tahap 3 

Tahap kepimpinan yang ketiga ialah KEPIMPINAN BERDASARKAN KEPADA KEPUTUSAN. Pada tahap ini, pemimpin mencapai keputusan yang boleh diukur. Salah satu sebab penting mengapa pada peringkat ini dikatakan  Tahap 3 dan bukannya Tahap 2, ialah kerana seseorang tidak boleh mencapai keputusan yang positif dalam jangka masa panjang selagi keperluan peribadi mereka tidak dijaga. Dalam konteks di sekolah misalnya, seorang guru yang telah berjaya menunjukkan prestasi kerja yang cemerlang tetapi jika pencapaian tersebut tidak dihargai oleh Pengetua atau Guru Besar, maka guru-guru inilah yang akhirnya berubah hati menjadi guru yang kecewa dan tidak mengambil peduli terhadap kerjayanya (burned-out). Oleh itu Pengetua dan Guru Besar Tahap 3 sentasa menjaga keperluan anggota organisasi dari aspek kebajikan, penghargaan dan keperluannya untuk membangunkan tahap profesionalisme yang lebih tinggi. 

Pemimpin Aras 3 adalah Pengetua dan Guru Besar yang menggunakan hubungan mereka untuk mempengaruhi pengikutnya merealisasikan wawasan mereka. Adalah penting sebagai seorang pemimpin mempunyai keupayaan untuk menjelaskan visi dan dapat menjelaskan mengapa visi tersebut penting kepada organisasi. Bagi memastikan keputusan yang dikehendakai dapat dicapai, Pengetua dan Guru Besar selaku pemimpin perlu menetapkan keutamaan dan membantu ahli-ahli pasukan memilih tugas-tugas yang paling penting. Menurut Maxwell, untuk membantu kakitangannya membangunkan potensi  diri, jenis tugas yang perlu diberikan tumpuan oleh pemimpin kepada anggota kakitangannya 

Pemimpin Tahap 3 ialah pemimpin yang disayangi oleh pasukan dan membawa pasukan merealisasikan keputusan yang mahu dicapai. Walau bagaimanapun, kelemahan yang ada pada peringkat ini ialah, hasil akan berkurangan selepas pemimpin itu meninggalkan pasukan, kerana ahli pasukan sangat bergantung kepada pemimpin untuk mencapai keputusan ini. Perkara ini boleh kelihatan dengan jelas di sekolah. Seorang Pengetua dan Guru Besar telah bekerja keras membangunkan prestasi sekolah sehingga sekolah menjadi hebat. Namun apabila Pengetua dan Guru Besar tersebut digerakkan sama ada pertukaran atau persaraan, prestasi sekolah kembali merudum.

Pemimpin Tahap 4 

Pemimpin Tahap 3 boleh menjadi seorang pemimpin Tahap 4, iaitu pemimpin yang berupaya untuk membangunkan anggotanya supaya dapat mencapai keberhasilannya mereka sendiri.Tahap kepimpinan yang keempat dipanggil KEPIMPINAN BERASASKAN PEMBANGUNAN STAF. Jika anda mahu bekerja dalam suasana yang seronok, anda perlu bangunkan kepimpinan pada Tahap 2. Jika anda ingin maju sebagai sebuah organisasi, bangunkan kepimpinan Tahap 3. Tetapi jika anda mahu untuk berkembang sebagai sebuah organisasi, pastikan anda berupaya menjadi pemimpin yang melahirkan ramai pemimpin yang berada pada Tahap 4. 

Membangunkan orang lain bermakna bahawa anda sebagai pemimpin perlu sentiasa bekerja dan menurun (empowerment) tugas-tugas kepada orang lain. Maxwell mencadangkan untuk mewakilkan tugas anda kepada orang lain ialah apabila anda dapat mengenal pasti seseorang yang boleh melakukan tugas yang sama pada tahap 80% atau melebihi dari kecekapan anda. 

Pemimpin Tahap 5 

Peringkat kelima dan tahap akhir kepimpinan dipanggil KEPIMPINAN BERASASKAN KEPADA PENGHORMATAN. Mereka ini adalah pemimpin-pemimpin yang masih disebut-sebut jasanya walaupun mereka telah lama meninggalkan organisasi, sama ada kerana pertukaran atau persaraan. Mereka adalah pemimpin yang meninggalkan legasi. Mereka juga sebenarnya adalah pemimpin-pemimpin yang telah menghabiskan masa mereka untuk melahirkan pemimpin-pemimpin Tahap 4 yang lebih ramai. Matlamat jangka panjang yang paling penting bagi sesebuah organisasi adalah untuk terus membina generasi pemimpin yang berjaya iaitu, seorang pemimpin Tahap 5 perlu menghasilkan lebih ramai pemimpin Tahap 4. 

Lima tahap kepimpinan yang telah dibincangkan ini menggambarkan laluan pembangunan personal setiap pemimpin, daripada belajar bagaimana untuk memperbaiki hubungan peribadi dengan ahli-ahli pasukan anda, supaya mereka meyakini visi anda, sehingga berjaya membimbing lebih ramai individu ke peringkat di mana mereka juga membimbing lebih ramai pemimpin. Rantaian kepimpinan ini adalah satu-satunya cara yang berupaya untuk membangunkan organisasi dalam jangka masa panjang atau juga disebut sebagai kelestarian kepimpinan.

 BUKU UNTUK PEMULIHAN  

BERMINAT UNTUK MENGGUNAKANNYA BOLEH SCAN BAR KOD DI ATAS ATAU PERGI KE BUKU BACA MUDAH

 

Saya tahu anda tahu. (TERBUKA)	Anda tahu, saya tak tahu (TERLINDUNG)
Saya tahu dan anda tahu	Anda tak tahu dan saya tak tahu (Gelap)

                                              Konsep asal  Johari window (1990)

Saya tahu anda tahu. (TERBUKA)   ( golongan yang ada ilmu, tahu dan mahu buat. Golongan ini boleh berdikari dan bekerja tanpa pantauan )	Anda tahu, saya tak tahu (TERLINDUNG)   (Golongan yang tak tahu tapi ingin belajar. Golongan ini biasanya dalam kalangan guru dan mempunyai motivasi untuk belajar. )
Saya tahu dan anda tahu.(GELAP)   (Golongan yang banyak ilmu tetapi tak mahu buat kerja . Biasanya golongan yang lama bekerja tetapi sudah burnt out).	Anda tak tahu dan saya tak tahu (Gelap)   (golongan yang tak tahu dan tak mahu tahu. Golongan ini suka menjauhkan diri dan buat hal sendiri.)

                        Adaptasi konsep johari window  dalam mengenal  sikap pengikut.

Tingkap jauhari ini di cipta oleh Joseph Luft dan Harry Ingham  (1990). Tingkap jauhari ini adalah sebuah teori personaliti. Ianya boleh digunakan untuk melihat diri sendiri dan boleh di gunakan oleh pemimpin untuk mengenalpasti sikap orang bawahan dalam organisasi. Dengan memahami konsep tingkap jauhari  ni sedikit sebanyak membantu  memahami  personaliti  org bawahan.